[펌] 프로세스 혁신의 핵심 포인트 총정리

자료 출처 : http://blog.naver.com/dkim50


지금까지 여러 지면을 할애하여 제약이론(TOC)을 중심으로 프로세스 혁신에 대해 설명하였다.

제약이론이 혁신 방법론 중 유일한 방법론이거나 최고의 방법론이라고 할 수는 없다. 하지만 겉으로는 서로 다른 것처럼 보이는 여러 가지 혁신 방법론들이 사실 그 기본 원리에 있어서는 대동소이 하다고 할 수 있다.

다시 말하면 한 분야를 통해 혁신의 원리를 충분히 숙지하게 되면 다른 분야의 일을 수행하더라도 그리 어렵지 않게 혁신 활동을 해 나갈 수가 있는 것이다.

이 때문에 생산 분야뿐만 아니라 사무 분야 또는 회사 전체의 프로세스를 대상으로 하거나 개인이나 단위 부서 업무를 대상으로 하더라도 거의 동일한 원리를 적용하여 혁신을 수행할 수 있다.

 

효과적인 프로세스 혁신을 위해서는 프로세스 전체를 분석하고 문제점을 신속히 발견하여 해결해야 할 혁신과제를 도출하는 것이 필수적이다. 이를 위해서는 다음과 같은 프로세스 혁신의 핵심 포인트를 놓쳐서는 안 된다.

 

1) 프로세스는 고객으로부터 출발하여 실행의 반대방향으로 설계해야 한다.

 

여러 차례 강조한 바 있지만 프로세스는 “고객 만족”이라는 조직 시스템의 목적을 달성하기 위해 존재하는 것이다. 이는 조직이 만들어 놓은 것을 시장과 고객의 방향으로 밀어내는 것이 아니라 시장과 고객이 요구하는 것을 충족시키기 위해 필요한 것을 수행해야 한다는 것을 의미한다.

 

따라서 프로세스의 설계는 고객으로부터 출발하여 기업이 수행하는 가장 최초의 활동인 원부자재 조달에 이르기까지 역순으로 행해져야 한다. 이는 후 공정이 요구하는 것을 전 공정이 충족시키는 방식으로 프로세스가 설계되는 것을 의미하며 TPS(Toyota Production System)에서는 이를 “후공정 인수방식”이라고 일컫는다.

이러한 원칙에 의해 프로세스 설계가 완료되고 나면 실제의 프로세스의 실행은 최초 공정에서 고객의 방향으로 순차적으로 수행된다.

 

결국 고객이 무엇을 요구하는지, 그리고 기업이 고객에게 어떠한 가치를 제공할 것인지가 결정되지 않는다면 바람직한 프로세스를 정의할 수 없어 혁신의 수행이 어려워진다. 고객의 가치를 기반으로 하는 프로세스가 올바르게 정의되지 않은 상태에서 업무의 흐름을 순차적으로 정리한 것은 프로세스가 아니라 플로우 차트(Flow Chart)라고 부르는 것이 옳을 것이다.

 

2) 역할과 책임이 변경되는 경영 요소들의 연결부위로부터 비효율이 비롯된다.

 

프로세스는 사람이나 기능의 활동을 단순하게 연결해 놓은 것이 아니다. 프로세스는 여러 가지 경영 요소들이 고객만족이라는 목적 달성을 위해 흐름으로 형성되어 있다. 다시 말해 사람과 사람, 부서와 부서, 기능과 기능들이 프로세스의 정해진 흐름과 순서에 따라 순차적으로 역할을 수행한다.

 

사람과 부서, 기능의 활동들은 눈에 쉽게 보인다. 눈에 보이는 것은 관리하기 쉽고 개선하기 쉽다. 이 때문에 대부분의 조직에서 단위 업무들을 개선하기 위해 많은 시간과 노력을 허비한다.

하지만 사실은 이렇게 눈에 보이는 부분보다는 각각의 활동들이 연결되는 과정에서 대부분의 비효율이 발생하는 것이다.

 

비효율을 발생시키는 원인은 여러 가지가 있지만 가장 큰 원인은 하나의 활동에서 다른 활동으로 프로세스가 넘어가면서 역할과 책임(R&R : Role & Responsibility)의 영역이 바뀌게 된다는 것이다. 대부분의 조직이 이러한 역할과 책임을 완벽하게 구성하지 못하므로 활동과 활동이 연결되는 부위에서 관리의 사각지대가 생겨나게 되고 여기에 비효율이 축적되는 것이다.

 

때문에 역할과 책임이 변경되는 곳에서 발생하는 비효율에 집중할 필요가 있다.

 

3) 보이지 않는 곳에 집중하고 관리가 가능하도록 드러나게 해야 한다.

 

눈에 보이지 않는 것은 관리가 되지 않는다. 예를 들면 부실화된 재고를 항상 식별 가능하도록 하고 별도 구분 관리하면 항상 신경이 쓰이기 때문에 어떤 형태로든 관리가 된다. 하지만 그런데 장부에만 남아 있고 창고 구석에 안 보이게 처박아 놓으면 몇 년이 지나더라도 결코 문제가 해결되지 않는다.

 

사람들은 보이는 것은 어떤 형태로든 관심을 가지기 때문에 어느 정도 잘 관리를 하고 있다. 하지만 눈에 보이지 않는 곳은 사각지대가 되거나 방치되어 온갖 문제들이 오랜 기간 동안 누적되고 방치된다.

마치 몰래 쓰레기를 갖다 버리는 장소처럼 프로세스의 비효율이 발생시킨 모든 문제들이 관리가 잘 되지 않는 사각지대에 흘러 들어가 고인 물처럼 썩어 들어간다.

보이지 않는 곳에는 혁신의 대상이 있다. 사각지대에 집중하고 그것을 눈에 보이게 만들라.

 

4) 프로세스 전체에 존재하는 계획되지 않는 총 재고를 최소화하라.

 

잘못 설계된 프로세스는 비효율을 만들어 낸다. 비효율은 시스템의 구성 요소간의 활동의 밸런스가 맞지 않아 생겨나게 되며 이로 인해 전체 시스템의 성과 창출 활동이 느려지게 됨은 물론 곳곳에 불필요한 재고(혹은 작업물)가 쌓이게 된다.

많은 기업에서 창고에 쌓여 있는 재고에만 관심을 두고 관리하려 한다. 하지만 재고는 창고에만 있는 것이 아니다. 프로세스 전체 여기 저기에 재고는 존재한다. 따라서 프로세스 상에 있는 총 재고를 관리하기 위한 노력이 필요하다.

 

가장 이상적인 시스템은 프로세스 전체를 통해 활동 혹은 공정의 개수만큼만 재고가 존재하는 것이다. 다시 말해 하나의 원재료를 구매하여 공정에 투입하고 그것이 순차적으로 가공되어 최종적으로 제품화된 후 고객에게 즉시 판매되는 것이다.

하지만 이전에 설명한 바와 같이 이러한 이상적인 시스템은 존재하지 않는다. 때문에 현실에서는 아무리 효율적인 시스템이라고 하더라도 프로세스 상에 어쩔 수 없는 재고들이 존재한다.

 

이렇게 어쩔 수 없이 존재하는 재고는 다음의 두 가지 경우 중 하나에 해당한다면 계획된 재고들이라고 할 수 있으며 재고의 존재 의미가 납득될 수 있다.

첫째는 버퍼(Buffer)인 경우이다. 다시 말해 후 병목을 포함한 특정 공정의 작업 중단을 최소화 하기 위해 투입 대기 상태인 재고를 미리 어느 정도 확보하는 것이다.

두 번째는 배치(Batch) 때문에 발생하는 경우이다. 한 공정에서 다음 공정으로 하나씩 작업을 넘기는 것이 아니라 복수의 작업을 묶어 한 번에 넘기게 되면 그 영향을 받는 만큼의 재고가 발생하게 된다.

이러한 계획된 재고는 프로세스의 중단을 막고 병목을 최대한 일하도록 하여 전체 성과를 극대화하기 위해 반드시 필요한 재고라고 할 수 있다.

 

이러한 계획된 재고 외의 다른 재고는 제로화하는 것이 가장 바람직하다. 물론 현실에서는 이를 제로화한다는 것이 거의 불가능에 가까운 목표지만 제로에 근접시키기 위해 지속적인 노력을 경주하는 것은 반드시 필요하다.

 

5) 병목을 해결하지 않는 한 다른 활동을 개선해도 성과는 개선되지 않는다.

 

병목은 프로세스 전체의 속도를 결정한다. 이 때문에 병목을 개선하는 것이 시스템의 성과를 가장 크게 개선시킨다. 병목의 개선이 없이 다른 기능, 설비, 활동을 개선한다 해도 전체의 성과를 개선하지 못하는 부분 최적화에 그치고 말 가능성이 높다.

 

6) 지속적 개선이 최고의 혁신이다.

 

혁신은 이벤트처럼 때가 되면 하는 것이 아니다. 혁신은 그 자체가 경영의 중요한 요소이자 축을 형성한다. 이 때문에 혁신은 기업이 존속하는 한 지속해야 할 활동이다.

주기적으로 큰 혁신 활동을 수행하는 경우보다 작은 혁신이라고 하더라도 지속적으로 수행되는 것이 훨씬 더 좋고 건강한 조직을 만들어 낼 수 있다는 것을 많은 선진 기업들이 보여주고 있다.

 

프로세스가 고객만족을 위해 설계되어야 하며 전체 최적화 관점에서 프로세스 전체의 효율을 극대화해야 한다는 것은 매우 중요하다.

프로세스 전체를 통하여 고객만족과 효율 극대화를 위해 계획된 것과 그렇지 못한 것을 분명히 구분해야 한다. 계획된 것은 목적 달성을 위해 최적화하여야 하며 그렇지 못한 것은 제로화의 목표에 도전하면서 지속적인 혁신을 경주해야 한다.

[출처] 프로세스 혁신의 핵심 포인트 총정리|작성자 착한훈장